Artikel ini merupakan terjemahan bebas dari sebagian buku Gary Yukl. 2013. Leadership in Organization (Chapter 11: Strategic Leadership in Organizations). Pearson Education: State University of New York.
I. Penentu Kinerja Organisasi
Sebuah organisasi yang sukses harus bisa beradaptasi dengan lingkungan, membutuhkan sumber daya yang baik, dan dapat beroperasi secara efisien (Katz & Kahn, 1978). Di sini dibutuhkan juga seorang pemimpin yang dapat mempengaruhi kinerja organisasi dengan beberapa cara, termasuk memutuskan strategi bersaing yang tepat, mengatur sumber daya manusia, dan sistem manajemen, serta mengatur struktur organisasi yang baik. Penentu kinerja organisasi terkait erat dengan pengambilan keputusan bagaimana meningkatkan kinerja. Maka pemimpin harus memahami trade-off sebagai potensi yang harus dimiliki dalam dirinya (Gupta, Smith, & Shalley, 2006; He & Wong, 2004; Yukl, 2008).
1.1. Adaptasi terhadap Lingkungan
Keefektifan suatu organisasi bergantung pada respons yang tepat terhadap ancaman dan peluang eksternal. Adaptasi menjadi lebih penting ketika lingkungan eksternal berubah-ubah dan tidak pasti, yang kemungkinan besar terjadi dalam situasi perubahan teknologi yang cepat, kekacauan politik dan ekonomi, atau ancaman baru dari pesaing atau musuh eksternal. Perusahaan akan lebih mungkin berhasil beradaptasi dengan lingkungannya jika memiliki strategi bersaing yang relevan yang menetapkan jenis produk atau layanan yang akan ditawarkan dan cara untuk mempengaruhi calon pelanggan atau klien. Adaptasi dapat dilakukan dengan interpretasi informasi yang akurat tentang lingkungan, pembelajaran kolektif oleh anggota, manajemen pengetahuan yang efektif, fleksibilitas proses kerja, inovasi dalam produk, layanan, atau proses, dan ketersediaan sumber daya.
1.2. Efisiensi dan Keandalan Proses
Efisiensi adalah penggunaan orang dan sumber daya untuk melaksanakan hal yang penting dengan cara yang meminimalkan biaya dan menghindari usaha dan sumber daya yang terbuang percuma. Efisiensi dapat ditingkatkan dengan mendesain ulang proses kerja, menggunakan teknologi baru, dan mengkoordinasikan aktivitas unit untuk menghindari aktivitas yang tidak perlu dan sumber daya yang terbuang percuma.
Keandalan proses berarti menghindari penundaan yang tidak perlu, kesalahan, cacat kualitas, atau kecelakaan. Keandalan proses dapat ditingkatkan dengan menggunakan sumber daya tambahan untuk memastikan bahwa standar kualitas dan keselamatan dipertahankan, produk atau layanan dikirimkan tepat waktu, dan kecelakaan dapat dihindari. Kadang-kadang dimungkinkan untuk mendesain ulang produk dan menyederhanakan proses kerja dengan cara yang akan mengurangi kesalahan dan penundaan serta biaya operasi langsung.
1.3. Sumber Daya Manusia dan Relasinya
Istilah sumber daya kadang-kadang digunakan untuk menggambarkan kualitas SDM suatu organisasi, yang meliputi keterampilan dan pengalaman anggota yang relevan (Hitt & Ireland, 2002). Kinerja juga bergantung pada motivasi anggota dan kualitas relasi dan jaringan sosial mereka (terkadang disebut modal sosial). Kerja kolektif dilakukan lebih efektif oleh orang-orang yang memiliki keterampilan yang kuat, komitmen yang kuat untuk tujuan tugas, kepercayaan pada kemampuan mereka untuk mencapai tujuan yang menantang, tingkat rasa saling percaya yang tinggi, dan identifikasi yang kuat dengan organisasi dan misinya.
Di tingkat organisasi, sumber daya manusia menjadi lebih penting ketika organisasi sangat bergantung pada orang-orang yang memiliki bakat unik, memerlukan pelatihan ekstensif, dan akan sulit diganti jika mereka keluar. SDM dapat ditingkatkan dengan menggunakan program dan sistem sumber daya manusia yang relevan, seperti perekrutan, pelatihan, kompensasi, penempatan staf dan perencanaan suksesi (misalnya, Becker & Huselid, 1998; Bowen & Ostroff, 2004).
1.4. Strategi Bersaing
Strategi bersaing mencakup keputusan tentang jenis produk atau layanan yang ditawarkan, dasar untuk menarik pelanggan potensial (misalnya, harga, kualitas, layanan pelanggan, keunikan, patriotisme), dan metode yang digunakan untuk memengaruhi pelanggan atau klien potensial (misalnya, iklan, diskon, promosi). Strategi tersebut juga dapat melibatkan cara untuk mendapatkan sumber daya keuangan yang diperlukan (misalnya, saham, pinjaman, sumbangan), dan cara untuk menumbuhkan organisasi dan memperluas ke pasar baru (misalnya, usaha patungan, aliansi strategis, waralaba).
Pemimpin merumuskan strategi bersaing dengan menggunakan tindakan yang berorientasi pada perubahan seperti pemantauan lingkungan eksternal, menilai ancaman dan peluang, mengidentifikasi kompetensi inti, mengusulkan strategi inovatif, dan mengevaluasi strategi alternatif. Keputusan untuk menyediakan produk yang lebih unik atau meningkatkan layanan pelanggan mungkin mengharuskan perekrutan karyawan yang lebih terampil atau mengubah cara karyawan saat ini dengan cara dilatih dan diberi penghargaan.
1.5. Program, Sistem, dan Struktur Manajemen
Berbagai jenis program perbaikan, sistem manajemen, dan bentuk struktural dapat digunakan untuk mempengaruhi efektivitas organisasi (Yukl & Lepsinger, 2004). Efisiensi dapat dipengaruhi oleh aspek-aspek struktur formal organisasi seperti formalisasi, standarisasi, dan penggunaan sub unit yang terspesialisasi secara fungsional (Mintzberg, 1979). Bentuk struktural yang dapat meningkatkan inovasi dan adaptasi meliputi departemen penelitian dan pengembangan, tim pengembangan produk lintas fungsi, produk manajer, dan divisi semi-otonom berdasarkan produk, segmen pasar, atau berbagai jenis pelanggan (Galbraith, 1973; Mintzberg, 1979). Program dan sistem manajemen yang dimaksudkan untuk meningkatkan satu penentu kinerja seringkali memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan pada penentu kinerja lainnya, dan konsekuensinya mungkin positif atau negatif.
II. Bagaimana Pemimpin Mempengaruhi Kinerja Organisasi
Pemimpin dapat melakukan banyak hal untuk mempengaruhi hal-hal yang menentukan kinerja organisasi, dan dua pendekatan umum dijelaskan oleh Teori Kepemimpinan Fleksibel (Yukl, 2008; Yukl & Lepsinger, 2004). Pendekatan pertama dengan menggunakan perilaku kepemimpinan untuk secara langsung mempengaruhi individu dan kelompok. Pendekatan umum kedua adalah membuat keputusan tentang strategi bersaing, struktur organisasi, dan sistem manajemen.
2.1. Trade-off dan Sinergi
Seorang pemimpin yang terlalu menekankan pada pengaruh satu determinan kinerja mungkin memiliki efek buruk pada penentu kinerja lainnya, yang mengakibatkan kinerja organisasi rendah. Ketika ada trade-off yang sulit, penting untuk menemukan keseimbangan yang sesuai yang dapat mencerminkan prioritas relatif penentu kinerja dan untuk meningkatkan masing-masing potensi.
Kinerja tim atau organisasi kemungkinan besar akan lebih baik ketika para pemimpin mampu meningkatkan adaptasi dan efisiensi inovatif secara bersamaan, yang disebut sebagai "kecerdasan organisasi". Tugas menyeimbangkan trade-off antara determinan kinerja, lebih rumit dari perubahan kondisi yang mempengaruhi kepentingan relatif dari determinan kinerja (Yukl, 2008). Keterampilan yang cukup diperlukan untuk memantau dan mendiagnosis situasi secara akurat dan mengintegrasikan beragam aktivitas kepemimpinan dengan cara yang cocok dengan kondisi yang berubah.
2.3. Koordinasi Kepemimpinan di Seluruh Tingkat dan Sub Unit
Kepemimpinan dalam organisasi adalah proses yang melibatkan banyak pemimpin formal dan informal di semua tingkatan dan dalam sub unit yang berbeda. Meskipun eksekutif puncak memiliki tanggung jawab utama untuk keputusan strategis, namun tidak mungkin berhasil dilaksanakan tanpa ada dukungan dan komitmen dari pemimpin unit (“tengah-an dan bawah-an”) dalam organisasi. Eksekutif puncak tidak memonopoli informasi yang relevan atau ide-ide baru.Perubahan inovatif dalam organisasi sering kali berasal dari tingkat yang lebih rendah (Marion & Uhl-Bien, 2001; Yukl & Lepsinger, 2004).
III. Situasi yang Mempengaruhi Strategi Kepemimpinan
3.1. Batasan pada Eksekutif Atas
Seberapa besar pengaruh eksekutif puncak terhadap kinerja organisasi, sebagian ditentukan oleh batasan internal dan eksternal pada keputusan dan tindakan mereka (Hambrick & Finkelstein, 1987). Di sini peran kebijakan manajerial seorang CEO, sangat dominan atau boleh dikatakan bahwa kebijakan organisasi tergantung monopoli CEO. Kadang-kadang, kebijaksanaan dalam bidang-bidang utama seperti penetapan harga, teknologi, dan perubahan produk mungkin sangat dibatasi oleh peraturan pemerintah.
3.2. Ketidakpastian Lingkungan dan Krisis
Dalam lingkungan yang relatif stabil, mengubah strategi lama yang telah efektif dapat menurunkan kinerja keuangan daripada meningkatkannya (McClelland, Liang, & Barker, 2009). Seringkali sulit untuk menerapkan strategi baru, dan penurunan sementara dalam kinerja keuangan kemungkinan besar terjadi karena biaya tambahan dikeluarkan untuk membiayai orang yang mau belajar cara baru untuk melakukan sesuatu (Lord & Maher, 1991). Biasanya diperlukan waktu yang cukup lama untuk memverifikasi keberhasilan perubahan besar (3-5 tahun), dan konsekuensinya mungkin dapat menyebabkan orang menjadi tidak sabar karena tidak adanya kemajuan yang lebih cepat. Ketika dihadapkan dengan perubahan dalam lingkungan eksternal seperti persaingan baru, teknologi baru, atau pergeseran preferensi pelanggan, banyak eksekutif yang masih mempertahankan strategi lama karena menganggap bawa strategi sebelumnya masih relevan. Maka mereka cenderung hanya membuat perubahan tambahan, bukan perubahan besar.
IV. Budaya Organisasi
Budaya organisasi terdiri dari asumsi, keyakinan, dan nilai bersama untuk anggotanya (Schein, 1992, 2004; Trice & Beyer, 1991, 1993). Budaya organisasi adalah pengaruh situasional bagi seorang pemimpin, tetapi seiring waktu pemimpin juga dapat mempengaruhi budaya.
4.1. Fungsi Budaya
Fungsi utama budaya adalah membantu orang memahami lingkungan dan menentukan cara menanggapinya, sehingga mengurangi kecemasan, ketidakpastian, dan kebingungan. Masalah eksternal termasuk misi utama organisasi, tujuan konkret berdasarkan misi ini, strategi untuk mencapai tujuan tersebut, cara untuk mengukur keberhasilan dalam mencapai tujuan, dan alasan kejadian tak terduga yang mempengaruhi organisasi. Masalah internal dan eksternal saling terkait erat, dan organisasi harus menanganinya secara bersamaan. Ketika solusi dikembangkan melalui pengalaman, mereka menjadi asumsi bersama yang diteruskan ke anggota baru.
4.2. Budaya dan Kinerja Organisasi
Nilai budaya dapat meningkatkan kinerja organisasi jika mereka konsisten dengan jenis proses yang dibutuhkan untuk menyelesaikan misi dan beradaptasi dengan tantangan internal dan eksternal (Gordon & DiTomaso, 1992; Kotter & Heskett, 1992). Budaya organisasi juga dapat mencakup nilai-nilai yang penting dalam budaya nasional dan nilai-nilai ini juga dapat berimplikasi pada kinerja organisasi.
4.3. Pengaruh Pemimpin pada Budaya
CEO sebuah organisasi biasanya memiliki pengaruh lebih dari manajer individu lainnya, tetapi budaya perusahaan mencerminkan pengaruh banyak pemimpin yang berbeda selama periode waktu yang cukup (Pfeffer, 1992; Schein, 1992; Trice & Beyer, 1993; Tsui, Zhang, Wang, Xin, & Wu, 2006). Para pemimpin dapat mempengaruhi budaya organisasi dalam berbagai cara, dan efeknya lebih kuat ketika pendekatan yang berbeda konsisten satu sama lain.
4.4. Kesulitan Perubahan Budaya
Seberapa sulit untuk mengubah budaya sebagian bergantung pada tahap perkembangan organisasi (Schein, 1992; Trice & Beyer, 1993). Secara umum, jauh lebih sulit bagi para pemimpin untuk mengubah budaya dalam organisasi yang matang daripada menciptakannya dalam organisasi baru. Salah satu alasannya adalah bahwa banyak dari keyakinan dan asumsi yang mendasari yang dimiliki oleh orang-orang dalam suatu organisasi bersifat implisit dan tidak disadari. Asumsi budaya juga sulit diubah ketika mereka membenarkan masa lalu dan merupakan kebanggaan..
V. Penelitian tentang Pengaruh Strategi Kepemimpinan
Penelitian tentang kepemimpinan oleh kepala eksekutif organisasi menunjukkan bahwa mereka dapat mempengaruhi proses dan hasil organisasi, tetapi pengaruh ini sangat bervariasi tergantung pada situasi dan sifat dan keterampilan para pemimpin. Studi suksesi, studi deskriptif, dan studi survei semuanya memiliki keterbatasan, dan penelitian yang lebih komprehensif diperlukan untuk menentukan secara akurat bagaimana kepala eksekutif dapat mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan mereka. Penelitian harus memeriksa tindakan dan keputusan yang lebih luas oleh kepala eksekutif, termasuk bagaimana mereka mempengaruhi strategi, struktur, program, sistem, dan budaya. Penelitian harus mencakup ukuran proses mediasi relevan lainnya dan penentu kinerja selain motivasi anggota, komitmen, dan kerja sama. Terakhir, penting untuk mengumpulkan informasi tentang pengaruh eksekutif dan pemimpin puncak lainnya di tingkat menengah dan bawah dalam organisasi.
VI. Tim Eksekutif
6.1. Keunggulan Potensial
Tim eksekutif menawarkan sejumlah keuntungan potensial bagi organisasi. Para anggota seringkali memiliki keterampilan dan pengetahuan yang relevan yang tidak dimiliki CEO dan dapat mengkompensasi kelemahan dalam keterampilan CEO. Tugas-tugas penting kemungkinan menjadi ringan jika beberapa orang tersedia untuk berbagi beban kepemimpinan. Ketika para eksekutif dari sub unit yang berbeda berdiskusi secara teratur sebagai sebuah tim, komunikasi dan kerja sama kemungkinan besar organisasi akan dapat berkembang dengan baik.
6.2. Kondisi yang Memfasilitasi
Keuntungan potensial jika memiliki tim eksekutif sebagian bergantung pada situasi, dan mereka sangat penting dalam lingkungan yang kompleks dan cepat berubah yang menempatkan banyak tuntutan eksternal pada CEO (Ancona & Nadler, 1989; Edmondson et al., 2003 ). Kualitas keputusan strategis yang dibuat oleh sebuah tim kemungkinan akan lebih baik jika anggota memiliki latar belakang dan perspektif yang beragam dan pengetahuan serta keterampilan mereka relevan untuk memahami bagaimana organisasi dapat beradaptasi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak pasti.
6.3. Kepemimpinan Tim Eksekutif
Apakah potensi keuntungan tim eksekutif diwujudkan tergantung pada kepemimpinan yang diberikan oleh CEO (Eisenstat & Cohen, 1990). Kepemimpinan yang efektif lebih mungkin jika CEO memiliki nilai, sifat, dan keterampilan yang relevan. Tim eksekutif lebih mungkin berhasil ketika CEO memilih anggota tim dengan keterampilan dan pengalaman yang relevan, dengan jelas mendefinisikan tujuan yang konsisten dengan nilai-nilai bersama, memberi tim keleluasaan yang cukup, tetapi dengan jelas menentukan batasan otoritas tim dalam kaitannya dengan otoritas CEO, membantu tim menetapkan norma yang akan memfasilitasi proses kelompok, memfasilitasi pembelajaran keterampilan dalam bekerja bersama secara efektif, dan mendorong keterbukaan dan rasa saling percaya di antara anggota tim.
VII. Konsepsi yang Muncul tentang Kepemimpinan Organisasi
7.1. Kepemimpinan Bersama dan Terdistribusi
Teori dan penelitian tentang kepemimpinan telah lama mengakui bahwa pemimpin yang efektif memberdayakan orang lain untuk berpartisipasi dalam proses menafsirkan peristiwa, memecahkan masalah, dan membuat keputusan (Argyris, 1964; Likert, 1967). Dalam sebagian besar pendekatan ini, fokusnya adalah pada proses di mana pemimpin mendorong dan memungkinkan orang lain untuk berbagi tanggung jawab untuk fungsi kepemimpinan. Penekanan dalam pendekatan tradisional adalah menggunakan pemberdayaan untuk membuat pemimpin individu lebih efektif. Pandangan alternatif tentang organisasi adalah bahwa kepemimpinan terdistribusi, pembagian kekuasaan, dan aktivitas politik tidak dapat dihindari dalam organisasi, dan mereka tidak dapat dipahami dengan berfokus pada keputusan dan tindakan pemimpin individu.
7.2. Kepemimpinan Relasional
Dalam banyak literatur kepemimpinan, relasi dianggap penting, tetapi dalam pendekatan "tradisional" fokusnya adalah pada bagaimana seorang pemimpin individu dapat mengembangkan dan memelihara hubungan kooperatif. Pandangan alternatif tentang kepemimpinan adalah menggambarkannya sebagai bagian dari tatanan sosial yang berkembang yang dihasilkan dari interaksi, pertukaran, dan proses pengaruh di antara banyak orang dalam suatu organisasi. Menurut perspektif ini, kepemimpinan tidak dapat dipahami terlepas dari dinamika sistem sosial di mana itu terjadi. Alih-alih fokus tradisional pada seorang pemimpin tunggal, para ahli memeriksa proses sosial dan hubungan berpola yang menjelaskan bagaimana aktivitas kolektif dapat mencapai tujuan bersama.
7.3. Teori Kompleksitas Kepemimpinan
Untuk menggambarkan kepemimpinan yang efektif secara akurat dalam organisasi membutuhkan teori yang lebih kompleks daripada teori sebelumnya. Kepemimpinan terdistribusi, dinamika relasional, dan proses yang muncul tidak dijelaskan secara memadai dalam teori kepemimpinan hierarkis yang berfokus pada pengaruh kepala eksekutif atau tim manajemen puncak. Teori kompleksitas melibatkan unit-unit yang berinteraksi yang dinamis (berubah) dan adaptif, dan pola perilaku dan struktur kompleks yang muncul biasanya unik dan sulit diprediksi dari deskripsi unit yang terlibat (Marion & Uhl-Bien, 2001). Sistem adaptif yang kompleks digunakan untuk menjelaskan bagaimana proses yang muncul dapat memfasilitasi adaptasi oleh organisasi terhadap lingkungan yang bergejolak.
VIII. Dua Tanggung Jawab Utama untuk Eksekutif Tertinggi
8.1. Pemantauan Eksternal
Pemantauan eksternal memberikan informasi yang diperlukan untuk perencanaan strategis dan manajemen krisis. Pemantauan eksternal yang lebih banyak diperlukan ketika organisasi sangat bergantung pada pihak luar (misalnya, klien, pelanggan), ketika lingkungan berubah dengan cepat, dan ketika organisasi menghadapi persaingan yang parah atau ancaman serius dari musuh luar (Ginter & Duncan, 1990; Narayanan et al., 2011).
8.2. Mengembangkan Strategi Kompetitif
Strategi yang relevan memperhitungkan perubahan dalam lingkungan eksternal, dan realistis dalam hal kekuatan dan kelemahan organisasi. Strategi tersebut harus mencerminkan misi inti dan tinggi-prioritas tujuan organisasi. Meskipun strategi dapat mencakup perubahan struktur atau proses manajemen, perubahan tersebut harus jelas relevan dengan tujuan strategis. Misalnya, tidak cukup untuk mengusulkan perampingan, penghapusan lapisan manajemen, atau reorganisasi menjadi divisi produk terpisah tanpa memberikan tujuan yang jelas untuk perubahan tersebut.
IX. Pedoman Strategi Kepemimpinan
a) Tentukan tujuan dan prioritas jangka panjang. Sulit untuk membuat rencana strategis tanpa mengetahui tujuan yang ingin dicapai dan prioritas relatifnya. Tujuan jangka panjang dan prioritas harus didasarkan pada visi dan misi organisasi. Sasaran strategis untuk lembaga pendidikan dapat mencakup peningkatan pembelajaran keterampilan, mempersiapkan siswa untuk karir tertentu, dan meningkatkan jumlah siswa yang lulus.
b) Pelajari apa yang dibutuhkan dan diinginkan klien dan pelanggan. Penting untuk mempelajari sebanyak mungkin tentang kebutuhan dan persyaratan khusus pelanggan dan apa yang mereka pikirkan tentang produk dan layanan organisasi. Sangat berguna untuk menemukan apa yang mereka sukai, apa yang tidak mereka sukai, dan bagaimana produk atau layanan dapat ditingkatkan. Sebagai sumber informasi, maka dibutuhkan survei pasar dan juga kontak pribadi dengan klien. Selain itu perlu ada kerjasama dengan pihak lain, melakukan studi banding (Peters & Austin, 1985).
c) Pelajari tentang produk dan aktivitas pesaing. Pengetahuan tentang produk dan layanan pesaing memberikan dasar untuk mengevaluasi produk dan proses Anda sendiri (proses yang disebut pembandingan), dan memberikan sumber ide yang baik tentang cara memperbaikinya. Mempelajari tentang produk pesaing dapat dilakukan dengan berbagai cara: menggunakannya sendiri, melakukan pengujian produk komparatif, membaca evaluasi yang dilakukan oleh perusahaan penguji produk atau lembaga pemerintah, meminta pelanggan secara langsung membandingkan produk dan layanan organisasi dengan pesaing, mengunjungi fasilitas pesaing, membaca literatur periklanan pesaing, dan menghadiri pameran dagang di mana pesaing memajang dan memperagakan dagangan mereka.
d) Menilai kekuatan dan kelemahan saat ini. Perencanaan strategis difasilitasi oleh evaluasi yang komprehensif dan obyektif dari kinerja saat ini dalam kaitannya dengan tujuan strategis dan dibandingkan dengan kinerja pesaing. Bandingkan produk atau layanan organisasi dengan produk atau layanan pesaing untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan. Bandingkan efisiensi proses organisasi dengan efisiensi untuk organisasi serupa. Identifikasi sumber daya berwujud yang saat ini memberikan keunggulan dibandingkan pesaing, seperti aset keuangan, peralatan dan fasilitas unik, dan paten atas produk atau teknologi yang digunakan untuk melakukan pekerjaan tersebut. Identifikasi kondisi yang memberikan keuntungan, seperti biaya operasi yang rendah, karyawan dengan keterampilan yang relevan, hubungan khusus dengan pemasok, dan reputasi kualitas atau layanan pelanggan yang luar biasa. Identifikasi kelemahan serta kekuatan, dan perkirakan berapa lama kekuatan dan kelemahan saat ini kemungkinan besar akan berlanjut.
e) Identifikasi kompetensi inti. Kompetensi inti adalah pengetahuan dan kemampuan untuk melakukan jenis aktivitas tertentu (Barney, 1991). Tidak seperti sumber daya berwujud, yang habis saat digunakan, kompetensi inti meningkat saat digunakan (Prahalad & Hamel, 1990). Kompetensi inti biasanya melibatkan kombinasi keahlian teknis dan keterampilan aplikasi.
f) Evaluasi kebutuhan untuk menentukan strategi dalam suatu perubahan besar. Salah satu tanggung jawab terpenting eksekutif adalah membantu menafsirkan peristiwa dan menentukan apakah organisasi memerlukan strategi yang berbeda atau hanya perbaikan tambahan dalam strategi yang ada. Dalam menghadapi suatu perubahan, pemimpin tidak perlu mempertahankan strategi lama yang sudah usang. Namun, mengusulkan strategi yang berbeda dengan strategi saat ini, juga akan beresiko. Strategi baru mungkin tidak diperlukan jika kinerja yang lemah disebabkan oleh kondisi atau masalah sementara dalam mengimplementasikan strategi saat ini.
g) Identifikasi strategi yang menjanjikan. Jika perubahan besar dalam strategi diperlukan, lebih baik memulai dengan menjelajahi berbagai strategi yang mungkin. Terlalu cepat memfokuskan perhatian pada satu strategi yang kurang jelas akan menghalangi menemukan strategi yang lebih baik. Kadang-kadang perlu untuk mendefinisikan kembali misi organisasi dengan memasukkan aktivitas baru yang relevan dengan lingkungan dan kompetensi inti organisasi.
h) Evaluasi kemungkinan hasil dari sebuah strategi. Sebuah strategi harus dievaluasi dalam kaitannya dengan konsekuensi yang mungkin terjadi untuk pencapaian tujuan utama. Konsekuensi yang relevan mencakup manfaat dan biaya bagi berbagai pemangku kepentingan dalam organisasi. Sulit untuk meramalkan konsekuensi dari perubahan strategis, terutama ketika pesaing dapat menyesuaikan strategi mereka sendiri untuk mengatasi perubahan Anda. Sejumlah prosedur telah dikembangkan untuk menilai kemungkinan respons pelanggan terhadap produk atau layanan baru (survei pasar, grup fokus, uji coba produk di lokasi atau pasar tertentu).
i) Libatkan eksekutif lain dalam memilih strategi. Jika terdapat ketidakpastian dan ketidaksepakatan yang cukup besar tentang strategi terbaik, sebaiknya pilih salah satu yang cukup fleksibel untuk memungkinkan modifikasi nanti setelah lebih banyak pengetahuan tentang keefektifannya dapat diperoleh. Pengambilan risiko sedang biasanya bermanfaat, tetapi tidak bijaksana untuk mengambil risiko ekstrem dengan keputusan yang tidak dapat diubah.
.jpg)
No comments:
Post a Comment